在全球化、一体化大行其道的今天，国家在倡导民族精神，世界在保护文化遗产；在日新月异、物欲横流的都市，个人在追求精神寄托，社会在强调人文关怀；在市场经济蓬勃发展的当代，企业家要建百年老店，专家学者的眼中除了价值规律更有企业文化。而在这些的背后，我们能够得到两点启示，一是文化的力量，二是辨证的思维。企业文化的作用勿庸置疑，关键是在当前南航实施战略转型，建设规模网络型航空公司的过程中，我们如何发挥文化的力量，如何认识和解决企业文化建设工作中的主要矛盾和关键问题。
正如先有企业还是先有文化一样，在对企业文化的认识和建设过程中，企业文化的关键究竟是“领导文化”还是“员工文化”，这也是一个人们长期争论的话题。我们的观点是：企业领导群体是企业文化的关键。以下从五个方面论述。

一、领导群体是企业文化建设的主要矛盾

随着社会化分工的日益精细，千姿百态、丰富多元的企业文化令人目不暇接。我们意识到，今天人们所追求的企业文化不再是简单的硬币文化，领导者和员工也不再是硬币上生硬的正反两面，丝丝入扣、分秒不差地滚动向前，却又永远背离，各朝一边。取而代之的是更加丰富多元的钮扣文化，各种类型的企业，包括企业的员工，正如大大小小、五颜六色、形状各异的钮扣，高层的领导像是缝纫师，中低层的领导群体则是钮扣上的线孔，而企业文化就像那根紧紧缠绕的丝线，把钮扣永远放在最需要和最正确的位置，发挥出它的使用和装饰功能。如果说硬币的正反两面同等重要的话，那么在钮扣这个比喻中，缝纫师和线孔的作用将是主导性的。人们固然可以挑剔一枚钮扣的美丑，但却难以否认位置和搭配才是最重要的使用标准，也可以说世界上没有无用的钮扣，只有无能的匠师和针穿不进、贯而不通的扣孔。我们只要抓住了这个主要矛盾和关键环节，就有理由对我们的企业文化建设和企业价值体现充满信心。
事实上，企业文化是企业家和领导者群体在企业发展和管理实践中，系统设计、长期积累的产物，在一定意义上企业文化就是企业家文化或企业领导群体文化，企业领导群体是企业文化建设的主导力量和主要矛盾。虽然企业文化终将存在于企业各级组织之中，员工的认同和执行在文化传播和文化实践过程中也起到相当重要的作用，但个体思维和文化差异、方向感和使命感的缺失、自我为中心的价值观和利益观的碰撞，都决定了一个成功的企业文化几乎不可能由员工自身自发、自然地产生，这些因素往往会导致文化建设工作的低效率和低质量，甚至处于一种与企业发展目标不相吻合的无序状态。我们认为，天然的凝聚力来自于同在一个企业，天然的导向力来自于企业家和领导群体的职务权力和个人魅力，天然的约束力来自于核心价值观和他们内心深处共同的信仰。因此，企业家或企业领导群体的价值理念、行为风格和综合素质特征，主导着企业文化建设的性质进程，企业领导群体是企业文化的关键制定者、传播者、变革者和实施者。
这样一个观点的明确，对南航战略发展和网络转型工作尤其重要。企业战略转型的同时，首先是企业家和企业领导群体文化的变革，杰克·韦尔奇如是，杨·卡尔松如是，张瑞敏、柳传志、任正非亦如是。我们有幸听到集团、股份公司领导多次强调，南航的网络结构战略转型不仅仅是，甚至不主要是航线网络结构的转型，而是价值体系的转型、组织结构的转型、生产工具的转型、决策程序的转型和绩效考核标准的转型；我们有幸看到集团、股份公司对公司高层、中层管理人员的文化、管理培训工作力度空前、方兴未艾。就南航而言，企业家或企业领导群体必须培养文化自觉，规划企业的愿景和使命，并身体力行，积极引导和推进企业文化建设。

二、企业文化根据领导群体的意志而制定

泰勒的科学管理理论曾经盛极一时，他主张将科学知识与手段引入管理活动中，通过量化和计算，研究出工人的操作时间和动作构成，并以此制定劳动任务的标准，同时将工人假定为“经济人”，通过物质激励手段充分挖掘工人劳动力，提高劳动生产效率。然而，科学管理理论也有很多局限性，将员工假定为“经济人”事实上是不正确的，根据马斯洛的需求层次理论，员工除了物质上的需求外，还有安全、社交、尊重、自我实现等更高层次的需要，科学管理只能挖掘人体的劳动潜能，却不能充分发掘员工的智力资源，不能激发员工的认同感、热情和创造力。于是，现代管理理论就开始倾向于人文管理，大师中的大师德鲁克在他著作中论述了管理层的责任，倡导人性化的管理，将管理带入了一个新高度，他50年前的著作《管理的实践》至今还被无数管理者奉为圭臬。而企业文化就是实现人文管理的主要手段。因此，企业领导者必须认识从科学管理到人文管理是大势所趋，企业家和领导群体在企业文化建设中负有不可推卸的责任。企业文化是个性化的管理工具，没有统一的标准，因此，企业文化主要由领导者根据企业具体情况而制定。
在企业中，领导者的作用就通过计划、组织、领导、控制等基本活动充分合理运用组织的人力、物力、财力、信息等资源，最终实现组织目标。毫无疑问，领导者的意志决定了企业的愿景和使命，并通过概括和提炼，形成企业的核心价值观，这些构成企业文化的基本元素。几乎所有成功企业的文化都是由企业领导者设计、推动而形成的，索尼的先驱精神、惠普风范、默克的理想主义、3M的创新精神，尤其是迪斯尼和诺世全那教派一般的严密文化体系，都是由企业创始人或者领导者亲手创建的。
以著名的索尼文化为例，上个世纪40年代，在东京市区一栋被轰炸过的百货大楼的一间废弃电话总机房里，诞生了索尼公司。这不过是一个小作坊，处境非常艰难，生存成为头号难题。但是，这个小作坊前途未卜的时候，创始人井深大却起草了一份说明，阐述公司目标和理念：“让工程师能够感受科技创新的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作”，“动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化”，“把先进科技应用在公众生活中”。他还这样阐述管理方针：“我们要消除任何不当追求利润的行为”，“我们欢迎科技上的难题，并专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品”。由于设计了先进的文化理念，索尼终于走出困境，并且迅速脱颖而出，成为日本著名的大公司。索尼的理念贯彻了40年后，被索尼的另一位CEO盛田昭夫概括为“索尼的先驱精神”，这就是索尼笑傲群雄、立于不败之地的法宝。盛田昭夫这样阐述：“索尼是先驱，绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全人类，始终做未知事物的探索者。”索尼的例子告诉我们，企业文化是由具有远见的领导制定的，当领导者的意志上升为整个企业的意志时，便成为企业全体成员共同遵守的核心价值理念和行为规范，从而推动企业朝着企业愿景前进。

三、企业文化由领导群体强力推动而传播

领导者虽然设计了企业文化，但文化只有在体现在企业员工的思想和行为之中才有意义，才能发挥作用。因此，企业文化的传播与固化是一个艰苦而漫长的过程。要知道，职位决定思维，不要指望领导群体设计的文化能轻易得到基层员工的共鸣，员工的价值观与领导者的价值观很难自发统一。同时，由于旧的文化观念的阻力、以及社会文化心理的惯性，优秀新文化的推行难度非常大，如果领导者没有将文化推进到底的决心，那么新文化将很容易夭折。
太远的不说，我们来看看深圳的华为公司，它有一个著名的狼文化，狼文化就是华为总裁任正非的杰作。任正非出身行伍之间，军人的血性和作风也带到了企业。在华为创办初期，面临严酷的生存压力。尤其是华为走上了技术创新这条崎岖的道路时，既没有退路，又没有喘息的机会。在市场的残酷竞争中，任正非发明了惊世骇俗的狼文化。为了增强员工的危机意识和生存能力，精力充沛、激情洋溢的任正非不停给员工灌输狼文化理念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。其文化理念如“一旦嗅到肉味就奋不顾身”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等，不一而足。任正非深入员工中间，像革命领袖一样到处发表激情演说，据华为的老员工回忆说，任正非甚至利用在食堂与大家吃饭的时间，也要进行文化传播活动，当他情不自禁的时候，就站起来与用餐的员工在食堂里引吭高歌，唱《团结就是力量》等鼓舞人心的歌曲，而员工们也积极响应，热血沸腾。那是一个激情燃烧的岁月，华为通过各种运动，将员工锤炼成为一匹匹狼。任正非在选拔干部的时候，也重点考虑他的狼性。市场部有一次想新任命一名经理，任正非就认为该同志缺乏狼性而否定。通过各种仪式、活动和激励措施，华为一线年轻员工完全进入了大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏，所向披靡。毫无疑问，华为的成功是任正非率领的土狼团队的成功，也是任正非作为人文领导的成功。狼文化受到众多企业老板和管理学者的追捧，以小说《狼图腾》为导火索，形成了当今中国管理学界的一大奇观。海尔集团董事局主席张瑞敏、管理专家余世维、姜汝祥等人都是狼文化的倡导与传播者，一时间市场上宣扬狼文化的书也层出不穷，众多中国企业一夜之间磨牙切齿，变成了狼群。任正非作为一位强势的企业领导，不但成功建设了华为的企业文化，还在企业界掀起了一场狼文化运动，这可能连他自己都是所料不及的。这也深刻地说明，企业文化是由强势领导传播和推动的。
企业文化的传播和理念导入阶段是最艰苦的，这是事关意识形态的东西，而人们的意识形态、思想观念一旦定型，就会产生无比顽固的力量，阻碍新的价值理念来替换它。当前中国大多数企业还停留在人治的阶段，企业的运作主要靠领导的指令维持，而不是靠制度与流程保证。中国企业的员工也习惯于听领导发号施令，而不是按照规章与制度办事；员工都只尊重权威，而不服从规则。在这样一种内部环境中传播企业文化，就全靠领导者的权威来保障。建设企业文化有很多方法和途径，并且有一个复杂的流程，但是，无论我们将方法和流程设计得多么完美，如果没有一把手的重视与推动，那么一切将是徒劳的。因为除了一把手和领导班子，其他人或部门都难以形成足够的影响力和号召力。我们必须将领导者搬到前台来，成为企业文化建设的总指挥，这才是抓住了问题的关键。

四、领导群体通过变革为文化清除障碍

在传播企业文化的同时，领导者还要逐步变革一些与企业核心价值观相违背的东西，为企业文化的实施扫清障碍。此前“南航心约”企业文化并没有完全深入员工的心中，问题之一是我们的很多制度、领导者的一些言行与核心价值观相背离。例如“对员工关心”这点，在制度上落实不及时，像同工不同酬等一些情况还没有得到有效解决，还有就是有些领导者做得不到位，因此部分员工就会觉得这是虚无飘渺的东西，不可能从内心深处去接受它。再如企业文化强调以绩效论英雄，然而实际工作中还有吃大锅饭的现象，打击了一些工作热情很高、成绩显著的员工的积极性，因此他们也不会认同这个企业文化，甚至认为这些都是表面文章。
无庸讳言，很多国有企业的制度离现代企业制度还有一定的距离，决策上拍脑袋，执行上推托拉，组织中弥漫着官僚主义和圆滑作风，市场上反应迟钝，激励上搞平均主义，人力资源管理流于形式，并且藤蔓关系严重等等，这些都是损害企业持续健康发展的不利因素。只有建立“对内以绩效为导向”、“对外以客户为导向”的组织，企业才有生命力与竞争力。尤其是企业文化需要制度土壤，从根本上来说，企业文化应该是最核心的价值理念，由它指导公司战略和制度建设，公司层面和业务层面都要统一体现相同的价值与精神理念。因此，我们应该利用建设企业文化的契机，认真进行自我审视，逐步变革一些与现代企业制度、与我们文化的核心价值观相违背的东西，这样才能为文化建设扫清障碍，促进企业良性健康发展。
变革当然也是属于领导群体的工作，不可能由员工来推动变革，员工没有这样的权力和号召力。因此，企业文化是领导者的文化，就意味着领导必须为企业文化建设进行变革，包括规章制度、业务流程和旧的观念。变革是痛苦的，必须有一把手的支持，有整个领导班子的集体决心和魄力，变革才可能取得成功。有些变革涉及到国有企业的根本体制，也许短期内难以发生根本性的转变，但是只要有强势的领导者和执着的领导集体，笑到最后的就是我们。

五、领导群体负责企业文化的实施

当企业文化的导入阶段结束，并且通过变革扫清了障碍之后，就进入了企业文化的实施阶段，这个阶段也是全靠领导者的权威来保证和推动。人文管理是当代企业管理者的共识，为了提升南航凝聚力和竞争力，我们必须将企业文化建设作为战略任务来抓。各级领导都应该明白文化建设的战略意义，同时认清和履行自己的使命。
首先，将企业文化提升到公司战略的层面。我们强调企业文化是领导的文化，目的就是要让企业文化变成公司的中心工作，成为公司战略任务之一。如果继续保持边缘化，那么肯定达不到预期的目标。公司本来的中心工作有安全、服务、效益三大项，一些职能部门的中层领导可能觉得企业文化建设会增加大家的负担，影响正常工作的绩效。其实这种想法是不对的，企业文化是非常有用的管理工具，推行企业文化目的就是提升员工凝聚力、战斗力、积极性和创造性，提高企业运行效率，减少摩擦与内耗，最终增强企业的竞争力。“磨刀不误砍柴工”，企业文化初期建设可能需要付出艰苦的努力，但一旦落地生根，就可以发挥巨大的威力。就像前面说的狼文化，华为在狼文化的建成之后，根本无须领导者天天上前线去督战，市场部门员工都自觉去跟对手拼命。文化的力量是无穷的，文化无孔不入，可以填补制度与流程的盲点与缝隙。在诺世全公司中，被文化“洗脑”的员工就成为整个企业体系中一个坚定而活跃的细胞，管理者根本无须去操心他如何工作，他会自觉将工作做到最完美的境界。因此，只有文化可以真正将领导者从繁重的管理工作中解放出来。现在关于明史的影视和书籍很热，因为明朝在中国历代王朝中具有典型意义，明朝的文化非常强大，依靠周公制定的一套礼仪规范和君臣伦理关系，凸现天子权威，群臣各司其职，帝国无需复杂的法律和制度，更没有精确的会计和数字管理，只需要靠一个庞大文官体系，大家遵守周公的那套礼仪文化即可。万历皇帝与群臣赌气，竟然20多年不上朝，但是帝国照样运转。帝国的文化与企业文化当然不同，前者是安于现状的，后者是追求绩效的，但是二者都有文化的共性，那就是文化一旦形成后，就形成巨大的惯性，发挥强大的作用。因此，文化从来就是战略层面的东西，如果不能认识这一点，那么领导者也不可能真正驾驭企业文化这个强大管理工具。
第二，将文化建设作为各级领导绩效考评的依据之一。从公司一把手开始，各级领导都应该身体力行推进企业文化建设，并且制定一套绩效考评机制，将企业文化建设的成效作为考量各级领导绩效的一项依据。建议建立《企业文化建设责任书》，并细化考核指标，加大奖惩激励的力度，只有这样，才能有效督促各级领导者重视文化建设、自觉推进文化建设。这是企业文化建设的制度保证，也是行之有效的方法。企业文化必须是公司范围内统一执行的文化，而不可能是某个部门的文化，如果没有对领导者的考量，结果必然是各个部门参差不齐，落后的部门将影响全公司企业文化建设的进程。考评也是为了杜绝吃大锅饭，避免打击优秀管理者的士气。
第三，将企业文化变成日常工作的重要部分。不能将企业文化片面理解成搞运动，文化不是一阵风，不是“大干100天”或者“大干50天”就可以实现与了结的。企业文化有时就像爆炒辣椒，达到呛人的热烈效果，让氛围感染所有员工；但更多的时候，企业文化是一项“润物细无声”、长期潜移默化的工作，需要各级领导有耐心、有计划、有步骤地付出努力。企业文化不是短期投资，能够吹糠见米，只有付出长期而细致的努力，才会有所收获。尤其在企业文化传播的前期，投入与成效未必成正比，只有到了成熟阶段，才会出现边际递增效应，到那个时候领导者只需稍微推一把，就可以进一大步。
文化从来难以度量，却决不默默无闻；文化从来出自于人，却难以人人平等。在南航负重爬坡、继往开来的关键时期，在南航人剑指苍穹、鼓帆而进的决断时刻，作为企业文化建设决定因素的企业领导者群体必须思考更多，付出更多，担当更多。南航的振兴靠的是领导人的远见卓识，靠的是领导人的当机立断，靠的是领导人的身体力行，靠的是领导人的同心同德。于文化而言，古语云“上之所好，下必甚焉”，又讲“上若行之，下必效之”，诚然。■